Kuinka mitata valmennusten vaikuttavuutta?

Valmennusten vaikuttavuuden mittaus jää usein tekemättä tai se menee pieleen. Valmennuksiin panostetaan paljon, mutta etenemistä asetetuissa tavoitteissa ei osata todentaa. Mistä siis tietää, että maaliin on päästy, tai että joukkue on edes edennyt oikeaan suuntaan?

Kaikki kehittyminen vaatii kärsivällisyyttä, nopeita voittoja on turha odottaa. Siksi kehittymisen mittaamisesta on tehtävä pitkän matkan juoksu, jonka varrella on arvioitava etenemistä systemaattisesti ja jatkuvasti. Sitten on ymmärrettävä, että 100%:sesti tavoitteisiin tuskin koskaan päästään, sillä inhimillinen toiminta koostuu monesta muuttujasta, ja maalikin saattaa liikkua matkan varrella.

Työssämme vaikuttavien valmennuskokonaisuuksien rakentajina havaitsemme seuraavia sokeita pisteitä vaikuttavuuden mittaamisen suunnittelussa:

  1. Tavoitteita ei osata asettaa tai sanoittaa oikein
  2. Mitataan valmennuksen tyytyväisyyteen kohdistuvaa palautetta eikä kehittymiskokemuksia
  3. Otetaan mittariksi organisaatiokartoitus (esim. henkilöstötutkimus) eikä kehittymistä koskeva täsmämittari

Vaikuttavan valmennuksen lähtökohta on tavoitteellisuus. On osattava tunnistaa ja sanoittaa, miksi valmennukseen panostetaan ja mitä konkreettista, erityisesti käyttäytymisen tasolla, sillä halutaan saada aikaan. Koska jokainen oppija on oppimismatkallaan liikkeellä yksilönä, on yleisten tavoitteidenkin oltava purettavissa yksilötasolle.

Oppiminen ei ole aina hauskaa, vaikka oivalluksista kumpuaakin syvä ilo. Valmennuksista ei tee vaikuttavaa se, että mitataan palautekyselyillä tyytyväisyyttä yksittäisiin valmennuspäiviin. Vaikuttavaa on se, mitä ihmisissä on lähtenyt liikkeelle ja minkälaiseen uuteen toimintaan on ryhdytty. Toisinaan kriittinen palaute kertoo vaikuttavimmasta kokemuksesta. Hiki nousee usein pintaan siinä vaiheessa, kun valmennettava näkee oman kehittymisen tarpeensa ja harjoittelee uusia taitoja epämukavuusalueellaan. ”En oppinut mitään uutta” -kommentilla on helppo suojata itsensä tarvittavalta muutokselta. Tärkeämpää on saada palautetta siitä, mitä ihminen on valmennuspäivän jälkeen vienyt arkeensa, ja mitä tuloksia siitä on tullut.

Vaikuttavalla valmennusohjelmalla on aina selkeät, yksilötasolle vietävissä olevat toiminnalliset tavoitteet. Kerran vuodessa tehtävä, esimerkiksi henkilöstötutkimusmuotoinen organisaatiokartoitus, ei toimi toiminnallisten muutosten indikaattorina. Sen lisäksi, että sillä edistymisen mittaaminen tuottaa tuloksia peräpeiliin katsoen, se mittaa vaikuttavuuden kannalta vääriä asioita. Esimerkiksi johtamiskulttuuri muuttuu, kun kriittinen massa johtajia muuttaa käyttäytymistään samanaikaisesti samaan suuntaan. Siksi on mitattava johtajien käyttäytymisen muutosta sitä mukaa kun sitä tapahtuu, ja tarkasteltava sitä, onko kehittyminen käynnissä vai ei.

Lopulta on tärkeää ymmärtää, että mistään mittarista ei ole hyötyä, jos sitä ei käytetä aktiivisen johtamisen välineenä. Tulosten perusteella on aina tehtävä lisätoimenpiteitä. Kertarutistus valmennuskokonaisuuden muodossa ei kanna, jos onnistumisia ei nosteta esiin tai epäkohtiin puututa. Mikään valmennus tai mittari itsessään ei tee organisaatiota autuaaksi. Usein käy esimerkiksi niin, että esimiesvalmennuksen yhteydessä joku toteaa ymmärtäessään entistä paremmin mitä häneltä odotetaan, että esimiehisyys ei ole häntä varten. Näissä tapauksissa esimerkiksi esimiesvaihdokset motivoituneempiin johtajiin on vaikuttavuutta parhaimmillaan. Tämä edellyttää, että mittaustulosten perusteella on oltava rohkeutta toimia. Vaikka valmennus ja siihen liittyvä vaikuttavuuden mittaus olisi teknisesti ulkoistettavissa, vastuu jatkuvista toimenpiteistä säilyy tilaajalla.

Kati Järvinen, HRM Partners ja Kimmo Vättö, Celkee

Tule kuulemaan aiheesta lisää webinaariimme 4.4.2019. Ilmoittaudu tästä

Kommentit

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *

  1. Ei kommentteja

Takaisin edelliselle sivulle

Jaa sisältö: