Johtoryhmätyöskentelyn evoluutio

Mistä tietää, että johtoryhmän tulee uusia toimintaansa?

Teimme tämän kysymyksen Johtoryhmätyöskentelyn evoluutio -tilaisuutemme aattona johtoryhmätyöskentelyn asiantuntijoille, kehittäjille, johtoryhmien jäsenille ja johtoryhmien puheenjohtajille. Vastauksia saimme paljon ja niistä voi havaita selkeitä painopistealueita.

Selviä merkkejä siitä, että on aika uudistua, ovat:

1.    Johtoryhmätyöskentelyn väärä kohdistuminen
Mikäli johtoryhmän työskentely kohdistuu liiaksi eiliseen, raportointiin, jäsentensä vastuualuekatsauksiin tai muuhun vastaavaan, eivät itse kokoukset eikä johtoryhmän toiminta kokousten välillä tuota lisäarvoa, vaan lähinnä ainoastaan kuluttavat jäsentensä energiaa.

2.    Johtoryhmän keskinäinen dynamiikka ja suhteet ovat epätyydyttävät
Jos johtoryhmän sisäinen vuorovaikutus on yksisuuntaista, ei jäsenten välille synny aitoa läsnäoloa, kuuntelua eikä keskinäistä sparrausta. Työskentely on vaarassa jäädä pinnalliseksi, mikromanageerausta muistuttavaksi puuhasteluksi.

3.    Tulokset puuttuvat
Mikäli johtoryhmä ei saavuta tavoitteitaan, niin liiketoiminnallisia kuin henkilöstön hyvinvointiin liittyviä, on se varma merkki siitä, että jotain tehdään väärin.

Kysymykseemme annetut vastaukset ovat hyvin linjassa aikamme leadership-taitoja korostavan johtamiskäsityksen kanssa. Ei niin, että leadership koettaisiin tapahtuvan ainoastaan esimies–alainen tai johtoryhmä–henkilöstö -akseleilla, vaan myös johtoryhmän kesken tiiminä, sekä tietysti – jopa korostetusti – taitavana itsensä johtamisena.

Myös johtoryhmien kehittyminen kulminoituu hyvään itsensä johtamiseen

Johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen saakin tänä päivänä paljon huomiota. Johtoryhmätyössä on ”imua”, ja se koetaan tärkeäksi, mielenkiintoiseksi sekä kiehtovaksi. Harva ajattelee johtoryhmätyöskentelyä vain kokoustamisen optimoinnin ja agendojen viilausten asiana. Tämä tietää hyvää myös sille organisaatiolle, jota johtoryhmä johtaa. On selvää, että kun johtoryhmä kehittyy keskinäisessä työskentelyssään ja itsensä johtamisen taidoissa, heijastuu se myös siihen, miten johtaminen kehittyy yleisemminkin yrityksessä. Tämän puolestaan voi nähdä heijastuvan takaisin henkilöstön kohentuneena työtyytyväisyytenä – aiheena joka tänä päivänä puhututtaa koko työelämää toimialasta tai organisaation tyypistä tai koosta riippumatta.

Johtoryhmien valmentajana pääsee näkemään ja kuulemaan laajasti johtoryhmien jäsenten ja puheenjohtajien ajatuksia työskentelystään. Olen rohkaistunut siitä kuinka hyvä tahtotila johtoryhmillä Suomessa vaikuttaisi olevan oman työnsä kehittämiseen hyvästä itsensä johtamisesta alkaen. Johtoryhmien jäsenet peräänkuuluttavat kehittymisen varmistamiseksi avointa mieltä ja itsensä likoon laittamista niin itseltään kuin kollegoiltaan. Tällaiseen avoimuuden ja keskinäisen luottamuksen tilaan pääseminen ei kuitenkaan ole aina ihan helppoa tai mutkatonta. Kaikki kuitenkin lähtee liikkeelle siitä, että on valmis nimenomaisesti itsensä kohdalla sanojen lisäksi myös tekoihin, ottamaan aikaa itselleen johtaa uudella tavalla itseään. Muutosta parempaan haettaessa kannattaa olla valppaana sen suhteen mihin muutoksen odotuksen kohdistaa: muiden tekemiseen, prosesseihin, agendoihin, organisaatioon vai, niinpä niin, itseensä?

Rohkeasti liikkeelle!

Mistä ja miten johtoryhmän kehittämisen sitten aloittaisi? Hyvä kysymys jota voi ja kannattaa lähteä työstämään monipuolisesti. Kuten kaikki veneilyä tai suunnistusta harrastaneet tietävät, on mahdotonta navigoida, jollei ensin tiedä missä kohtaa kartalla ollaan. Joskus osoittautuu, että ei olla kartalla ollenkaan, vaan jopa sen ulkopuolella.

Tätä lähtötilanteen kartoituksen vaihetta voi kutsua monilla nimillä: paikanmääritys, johtoryhmän profilointi, CSA jne. Johtoryhmätyöskentelyyn liittyvät menestystekijät ja sudenkuopat tuleekin ymmärtää, tunnistaa ja hyödyntää ja välttää. Työkaluja on tarjolla monipuolisesti. Ne tulee valita huolella jotta lähtötilanteen kartoitus tulee tehtyä tarkoituksenmukaisesti johtoryhmän itsensä näkökulmasta. Myös benchmarkeja on tarjolla. Johtoryhmät ovatkin hyvin kiinnostuneita siitä mihin heidän oma työskentelynsä asettuu verrattuna muihin johtoryhmiin. Tätä tietoa tulee tosin käyttää harkiten, sillä menestyksekäs johtoryhmätyö ei ole sellaista, jota voi kopioida – se täytyy osata määritellä itse omaa ympäristöään parhaiten palvelevaksi.

Avainsanat